Ein Interview mit Stephan Heiler

Heiler Glas hat seine ganz eigene Change Experience gemacht und profitiert heute vom innovativen Geist und persönlichen Engagement der ganzen Belegschaft. Erfolgreiche Transformation in der Praxis – wie funktioniert das?

Stephan Heiler

1. Was bezeichnen Sie als den Purpose Ihres Unternehmens?

Unter dem Begriff „Purpose“ verstehen wir den Sinn und Zweck unseres Unternehmens, der über das reine Geldverdienen hinausgeht. Es geht um unsere gemeinsame Motivation, die uns über die reine Zweckmäßigkeit, Gewinne zu erwirtschaften, hinaus verbindet.
Gerade in einer Organisation wie Heiler Glas, ohne formale Hierarchie, ohne Vorgesetzte, die beurteilen und bewerten was richtig und was falsch ist, braucht es zur Orientierung einen gemeinsamen Fixpunkt. Der gemeinsam entwickelte Purpose dient also langfristig der ganzheitlichen Ausrichtung des Unternehmens.

• Ein Transformationsprozess besteht aus vielen kleinen Schritten. Im Grunde befinden wir uns permanent in kleinen Transitionen – Übergängen. Wie gehen Sie mit Unsicherheit, Angst und Zweifeln um? Ihren eigenen und denen Ihrer Mitarbeiter?

Ich persönlich kann mit Unsicherheit, Angst und Zweifeln ziemlich gut umgehen. Das bedeutet nicht, dass mich solche Gefühle nicht erreichen. Ich versuche, diese aber nicht mit Stärke wegzudrücken, sondern in einer gewissen Demut zu hinterfragen. Mir ist bewusst, dass es gefährliche Situationen gibt. Mir ist auch bewusst, dass ich Fehler machen kann. Neben meinem Verstand versuche ich in solchen Situationen auch immer meinen Bauch, meiner Intuition mit einzubeziehen. Und am wichtigsten ist für mich die offene Kommunikation mit der Belegschaft. Dadurch bin ich mit meinen Problemen nicht allein. Die Last wird von vielen getragen und oft kommt man zu Lösungsansätzen, die nicht entstanden wären, wenn ich die Ängste und Zweifel für mich behalten hätte.

Wir sind seit 2014 mit der gesamten Organisation im Transformationsprozess und seit 2016 ohne formale Hierarchie organisiert. Mittlerweile sind wir soweit gereift, dass wir vor Veränderungen keine Angst mehr haben. Nur noch ganz wenige zweifeln, ob wir grundsätzlich auf dem richtigen Weg sind. Womit wir aber schon immer zu kämpfen haben, und das wird sicherlich auch so bleiben, sind die Widerstände bei Veränderungsschritten. Das können auch schon relativ kleine Prozessanpassungen sein, die bei Mitarbeitenden Widerstände hervorrufen. Wir versuchen, in solche Situationen dann durch Konsent-Entscheidungen weiterzukommen. Wir fragen also ganz bewusst nach den Widerständen, versuchen diese zu verstehen. Berechtigte Einwände sind dann oft wichtige Impulse für die Weiterentwicklung und Verbesserung.

Angst und Unsicherheit sind bei uns aber auch nicht ganz außen vor. Die Aktuellen Geschehnisse rund um Ukraine und Corona haben hier natürlich ordentlich aufgewühlt. Auch mit diesen Themen gehen wir bei uns offen um, lassen unterschiedliche Meinungen und Haltungen zu. Die Spaltung unserer Gesellschaft können wir in unserem Unternehmen deshalb bisher nicht beobachten.

• In den letzten 4 Jahren gab es sicher High-und Low-Lights. Welche Momente waren für Sie entscheidende Wendepunkte?

Wenn man über das Jahr hinweg mit vollem Einsatz am und im Unternehmen gearbeitet hat und man das Gefühl hat, mehr war nicht möglich. Dann ist es schon ein Low-Light-Moment für die gesamte Belegschaft, wenn man feststellen muss, dass es gerade so zu einer schwarzen Null gereicht hat. Aber solche Momente führen oft auch zu neuer Energie, zu einer Aufbruchstimmung mit dem festen Willen, das nächste Jahr einen ordentlichen Gewinn zu erwirtschaften.

High-Light-Momente könnte ich jetzt deutlich mehr aufzählen. Ein sehr aktuelles Thema möchte ich aber herausstellen. Zum Jahreswechsel 2020/2021 haben wir unsere neue ERP-Software eingeführt. In einer Rekordzeit – vom Kauf bis zur Implementierung in unter drei Monaten. 2021 war dann natürlich geprägt von Mehraufwänden, da sich alle Mitarbeitenden erst mal an das neue System und neue Arbeitsprozesse gewöhnen mussten. Dass dies ohne große Widerstände in dieser kurzen Zeit realisiert wurde, ist sehr außergewöhnlich. Aber wir haben da noch einen draufgesetzt. Noch im gleichen Jahr haben wir entschieden, einen Webshop an unser ERP anzudocken und in diesem Webshop unseren CAD-Konfigurator einzubinden. Auch dieses Projekt war in einer Rekordzeit von weniger als 6 Monaten umgesetzt. Die Offenheit, wie unsere Belegschaft solche neue Themen aufgreift und die Geschwindigkeit und Qualität in der Umsetzung sind für mich absolute High-Lights.

• Wenn Sie morgens aufstehen, denken Sie…?

Bin ich froh, dass ich in diesen unruhigen, unsicheren Zeiten kein klassischer Chef sein muss!

Ich glaube viele klassische Chefs spüren aktuell Angst, Unsicherheit und Zweifel und können diese vor der Belegschaft nicht offen zeigen. Schlimmstenfalls nicht einmal in der eigenen Familie. Das würde mich zerreißen.

• Was wäre ein Grund für Sie, alles hinzuwerfen?

Sollte sich die Belegschaft wieder die alte hierarchische Struktur zurückwünschen, wäre ich definitiv raus. Ich kann mir ein Arbeiten als klassischer Chef überhaupt nicht mehr vorstellen. Glücklicherweise können sich auch die meisten Mitarbeitenden das Arbeiten in einem klassisch geführten Unternehmen nicht mehr vorstellen. Somit wird ein „Hinschmeiß-Szenario“ für mich sehr unwahrscheinlich.

• Was wäre das Schönste, das Sie sich vorstellen könnten? Was würde Sie glücklich machen?

Ich möchte das Unternehmen in den nächsten Jahren noch unabhängiger von mir machen. Dies soll auch in Form der Gesellschaft zum Ausdruck kommen. Hier kann ich mir das Modell der Genossenschaft sehr gut vorstellen. Ziel ist es, dass alle aktiven Mitarbeitenden die Möglichkeit haben werden, als Mitglied der Genossenschaft zu Mitunternehmern zu werden.

Wenn dieses Projekt umgesetzt ist und man mich zur Generalversammlung im Kreise der Mitunternehmer (Belegschaft) einlädt und dort gemeinsam über Investitionsvorhaben und Gewinnverwendung diskutiert und entscheidet – dann wäre für mich ein Herzenswunsch erfüllt.

• Welches ist Ihre größte Triebfeder?

Ich möchte einen wertvollen Beitrag zur Weiterentwicklung unserer Gesellschaft leisten. Unsere Transformation des Unternehmens Heiler Glas hat für jeden Beteiligten, ganz besonders auch für mich, zu einer persönlichen Weiterentwicklung geführt. Eigenverantwortung, Selbstreflexion, Feedback- und Fehlerkultur – diese Themen befähigen Menschen zum guten Umgang miteinander, auch und gerade in schwierigen Situationen. Ich möchte, mit dieser Art zu arbeiten, zu wirtschaften und miteinander umzugehen, andere Unternehmen und Menschen anstecken und Mut machen, auch eigene Wege einzuschlagen.

• Schlusswort: Was möchten Sie anderen Unternehmern mit auf den Weg geben, sich auf den Weg zu machen?

Wer als Unternehmerin oder auch als potenzieller Nachfolger spürt, dass die klassisch hierarchische Unternehmenskultur nicht so wirklich in die Zeit und zur eigenen Person passt, wäre ich gerne der Mutmacher, der gezeigt hat, dass man sich sowas trauen darf, dass eine solche Transformation gelingen kann.

Gleichzeitig will ich aber auch das Bewusstsein dafür schärfen, dass dies keine strategische Entscheidung sein darf, die man beim ersten Gegenwind schon wieder über den Haufen werfen kann. Man packt mit einer solchen Transformation das gesamte Unternehmen an, man begibt sich auf eine emotionale Reise. Das kann für Start-Ups ganz unspektakulär und logisch daherkommen. Für bestehende, klassisch geführte Unternehmen, mit teilweise komplizierten Eigentums- und Familienverhältnissen ist das aber ein heißer Ritt. Wenn man als verantwortliche Person hier aber klar aufgestellt ist, kann man das Unternehmen – gemeinsam mit der Belegschaft – nachhaltig erfolgreich transformieren. Wer Interesse an einem Austausch hat, kann sich gerne bei mir melden.

Vielen Dank!

Das Interview führte Potenzialcoach Martina Fuchs